Anomia w firmach i sposoby jej przezwyciężania.

W firmach występują następujące sytuacje pokusy:

• wykorzystywanie urządzeń firmowych do prywatnych celów, na przykład: korzystanie ze służbowego telefonu, wypożyczanie rzutników do projekcji filmów w domu, kserowanie prywatnych książek i szkolnych materiałów, ściąganie do druku materiałów z Internetu (konflikt pomiędzy dwoma motywami, czyli korzyściami: oszczędność pieniędzy, czasu, a wartościami: uczciwość wobec pracodawcy, poszanowanie własności, nie nadużywanie cudzej własności),  
• wynoszenie produktów z firmy (konflikt pomiędzy dwoma motywami, czyli korzyściami: oszczędność pieniędzy, czasu, zadowolenie z dobrego produktu, a wartościami:  uczciwość wobec pracodawcy, nie zabieranie mienia),
• przyjmowanie prezentów od wydawnictw za umieszczenie  reklamy w ich czasopismach (konflikt pomiędzy dwoma motywami, czyli korzyściami: pieniądze, zadowolenie z dobrego prezentu, a wartościami:  uczciwość wobec pracodawcy),
• zabieranie z pracy gadgetów i materiałów promocyjnych (konflikt pomiędzy dwoma motywami, czyli korzyściami: pieniądze, czas, a wartościami: bycie uczciwym wobec klientów, pracodawcy, nie przywłaszczanie nienależnych nam gadgetów i materiałów reklamowych, nie okradanie pracodawcy),
• korzystanie z samochodów służbowych do celów prywatnych, szczególnie w weekendy (konflikt pomiędzy dwoma motywami, czyli korzyściami: oszczędność pieniędzy, czasu, zadowolenie z możliwości darmowego podróżowania w weekend, a wartościami: bycie uczciwym wobec pracodawcy i nie czerpanie korzyści z jego mienia),
• dorabianie w czasie pracy, polegające między innymi na prowadzeniu księgowości dla innych firm, poszukiwaniu klientów dla własnej firmy (konflikt pomiędzy dwoma motywami, czyli korzyściami: podwójna pensja, a wartościami: bycie uczciwym wobec pracodawcy i nie czerpanie korzyści w  czasie pracy u pracodawcy). 

Pracownicy w wielu firmach codziennie narażeni są na różne sytuacje pokusy i prawie zawsze ulegają jej. Sytuacjom tym sprzyja fakt, że w firmach funkcjonuje wiele nieformalnych grup, wewnątrz których istnieje mocna solidarność i silna więź społeczna. Grupy te stworzyły własne normy dla ochrony swoich wartości. Dla swoich działań członkowie grup znajdują mocne usprawiedliwienia, które redukują u nich dysonans godnościowy i poczucie winy. Zabezpieczają ich dysonans godnościowy przed deprywacją. Na przykład pracownicy działów najsłabiej opłacanych rozmawiają bardzo często o swoich problemach finansowych. W procesie społecznego uzgadniania usprawiedliwień dochodzą do wniosku, że, na przykład: „To nie kradzież, tylko testowanie produktów. Firma nie zbiednieje.” lub „Firma i tak ma tyle zysku, że właściciele nie wiedzą na co mają przeznaczać te pieniądze. Nic się nie stanie jak zadzwonię z telefonu służbowego do rodziny” lub „Tak mało zarabiam, że nie stać mnie na xero, a firma i tak nie zbiednieje” lub „Nie zaszkodzi to firmie”, „Nikogo nie krzywdzę”. Natomiast pracownicy kierowniczego szczebla zarządzania posługują się najczęściej następującymi usprawiedliwieniami: „Firma nie docenia, tak jak bym chciał, mojego zaangażowania, dlatego dam sobie sam nagrodę. Nic się przecież nie stanie jak nagrodzę się. Będę miał wtedy większą motywacje do pracy” lub „Materiały reklamowe niszczą się w magazynie. A ja przynajmniej zapewnię firmie właściwą promocję, nosząc koszulki czy plecaki firmowe.” lub „Moi kumple z innych firm też korzystają z okazji. Ja nie będę frajerem” lub „Należy mi się, nikt na tym nie straci”. Generalnie pracownicy w procesie uzgadniania usprawiedliwień posługują się następującymi mechanizmami obronnymi: minimalizowanie, racjonalizacje, uogólnianie, porównania, obwinianie.  

W toku uzgadniania usprawiedliwień w firmie powstaje silna podkultura usprawiedliwień. W procesie tym uczestniczy większość pracowników firmy. Pracownicy uzgadniają usprawiedliwienia w trakcie pracy w  pokojach, podczas wspólnych rozmów na korytarzu na papierosie, podczas wspólnych posiłków.

Na rzecz korzyści, takich jak: prezenty, zaproszenia, produkty, gadgety i materiały reklamowe firmy, oszczędność pieniędzy, pieniądze, zadowolenie z produktu itd. pracownicy rezygnują z następujących wartości: bycia uczciwymi i lojalnymi wobec firmy oraz jej klientów.

Pracownicy najniższego szczebla nie są lojalni wobec pracodawcy bo mają poczucie krzywdy, że tak niewiele zarabiają. Idąc za korzyścią naruszają własność firmy. Okradają pracodawcę. Przywłaszczają sobie nienależne im rzeczy. I robią to najczęściej bezpośrednio i otwarcie, na przykład mówiąc: „Przetestujmy nowe produkty. Ciekawe, czy są takie dobre jak te wcześniejsze?” lub „Coś ostatnio nie widać nas w prasie. Może byśmy sami zaczęli reklamować naszą firmę? Tyle mamy gadgetów” lub „Jadę samochodem (oczywiście służbowym w weekend) na Mazury. Są tam jakieś festyny, trochę rozreklamuję firmę, pogadam z ludźmi, co sądzą o naszych produktach”.

Nowi pracownicy, którzy  przychodzą do firmy „dziedziczą” te nieformalne normy. Zostaje im przekazane, oczywiście w nieformalny sposób, że można sobie spokojnie „poużywać” po pracy (nie wziąć do domu) pewnych służbowych rzeczy, bo to się im należy. Rzadko daje się zauważyć milczącą aprobatę dla poczynań innych, gdyż bardzo wielu pracowników świadomie wykorzystuje sytuację bezkarności w organizacji i czerpie z tego korzyści.

Dzielenie korzyści odbywa się zawsze, kiedy jest nadarzająca ku temu okazja, czyli na przykład: dostawa materiałów reklamowych, wyprodukowanie nowych produktów, dostarczenie przez firmy zewnętrzne upominków, itd.

W wielu firmach bardzo słabo działa system kontroli społecznej. To znaczy, wybór wielu korzyści nie jest zagrożony jakąś znaczącą karą lub sankcją społeczną. W takim razie zagrożenie to w większości przypadków nie jest przez pracowników odbierane jako realne, a jego uniknięcie nie stanowi głównego motywu ich postępowania.

Aby uzdrowić sytuacje w firmach zagrożonych anomią  należałoby:

1. Uzyskać przychylność i akceptację zarządu lub właścicieli dla działań ograniczających anomię.
2. Uświadomić zarządowi czy właścicielom, że pracownicy swoim postępowaniem działają na szkodę firmy, a oni sami na tym tracą.
3. Zaprezentować zarządowi i właścicielom bardzo szacunkowe analizy finansowe, ile mogliby zaoszczędzić, dzięki wprowadzeniu programu ograniczającego anomię.
4. A następnie po uzyskaniu akceptacji ze strony zarządu i właścicieli firmy należałoby;
   Przeprowadzić audyt anomii, czyli zdiagnozować sytuacje sprzyjające anomii (brak kodeksu etyki pracowniczej, częsta ekspozycja pracowników na sytuacje pokusy, brak kar za niegodne postępowanie, nie egzekwowanie lub słabe egzekwowanie kar za nieprzestrzeganie regulaminu pracy, funkcjonowanie w organizacji dwóch systemów: formalnego  (regulaminy, instrukcje) oraz drugiego, ukrytego systemu, w którym organizacja rzeczywiście funkcjonuje),  opracować zbiór przejawów anomijnych (np.: mocna integracja zespołów na gruncie prywatnym, niska rotacja pracowników, ze względu na komfortowe pod względem niskiej kontroli zewnętrznej  warunki pracy, mała wydajność pracy, opór wobec zmian) jak również zachowań anomijnych (bardzo częste unikanie karania pracowników za nieprzestrzeganie regulaminu pracy). Należy również ujawnić stosowane usprawiedliwienia.
5. Wykonać audyt organizacyjny, czyli przeanalizować struktury organizacyjne firmy. Zdiagnozować działy organizacyjne oraz pracowników najbardziej narażonych na sytuacje pokusy.
6. Zdiagnozować przejrzystość procedur organizacyjnych, czyli stopień transparentności w podejmowaniu decyzji organizacyjnych.
7. Wprowadzić trenerów zewnętrznych do uruchomienia procesów grupowych odwiarygodnienia, czyli „odkręcania” usprawiedliwień społecznych. Należy odkryć ukryte konotacje, znaczenia tych usprawiedliwień. Należy stworzyć nowe warunki organizacyjne, aby ludzie częściej bywali uczciwi. Aby mieli mniej okazji wyboru usprawiedliwień i racjonalizacji.

Nie powinno się grozić karą i uczyć pracowników odróżniania dobra od zła. Czyli, nie należy pracowników moralizować. Można wprowadzić kodeks etyki pracowniczej.