Artykuł napisany dla zeszytu naukowego "Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów", SGH, 2005 rok.

       Znaczenie kultury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą

Wprowadzenie

 
W ciągu ostatnich kilkunastu lat wzrosło zainteresowanie kulturą organizacyjną w nauce o zarządzaniu. Wraz z pojawieniem się nowych koncepcji w zarządzaniu, mam na myśli zarządzanie wiedzą,  kultura organizacyjna stała się przedmiotem wielu badań teoretycznych i empirycznych. Z badań tych wynika, że źródeł niepowodzenia wdrożenia koncepcji zarządzania wiedzą można upatrywać w lekceważącym stosunku do różnych aspektów kultury organizacyjnej.

Zarządzanie wiedzą samo w sobie jest holistyczną, interdyscyplinarną koncepcją, obejmującą swym zasięgiem całą organizację, a więc wszystkie jej aspekty funkcjonowania. Dlatego na zarządzanie wiedzą ma wpływ wiele czynników, m.in.: technologiczny, kulturowy, procesowy, ludzki, strategiczny, pomiarowy i strukturalny. Przedmiotem moich zainteresowań w tym artykule jest czynnik kulturowy.
W takim razie, jakie powinny być cechy kultury organizacyjnej, aby sprzyjała ona zarządzaniu wiedzą organizacyjną? Jak zarządzanie wiedzą wpływa na kulturę
organizacyjną? Jakie powinny być funkcje i założenia kultury organizacji zarządzającej wiedzą?  Poniższy artykuł jest próbą odpowiedzi na powyższe pytania.

Kultura  organizacji zarządzającej wiedzą

Pojęcie „kultura organizacyjna” pojawiło się w literaturze anglojęzycznej już w latach sześćdziesiątych. Wśród badaczy kultury organizacji nie ma do tej pory jednoznaczności co do tego, czym ona jest i w czym się przejawia. I tak, „kultura organizacyjna jest przez jednych autorów przedstawiana jako coś, co dana organizacja ma, przez innych zaś jako coś, czym organizacja jest [Smircich, 1983]. Większość menedżerów i konsultantów traktuje kulturę jako atrybut organizacji, przez co zakładają, że możliwe jest jej analizowanie i wprowadzanie zmian”. 

L. Smircich prezentuje trzy ujęcia kultury organizacyjnej:

• kultura traktowana jako jeden z podsystemów organizacji, jako jej część składowa, czyli organizacja „ma” swoją kulturę,
• kultura jako synonim organizacji, czyli organizacja „jest” kulturą,
• kultura jako część składowa otoczenia organizacji.

Natomiast V. Neuman i K. Chaharbaghi nadali nowe znaczenie pojęciu „kultura organizacyjna” - traktując ją jako efekt procesów uczenia.

Uchylając się od dyskusji terminologicznych prowadzonych, ponadto m.in. przez takich badaczy, jak A.Ch. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, R.D. Lewis, R. Haus czy G. Hofstede, proponuję ograniczyć się do dwóch definicji zaproponowanych przez E. Scheina, a opartych na założeniach kulturowych i psychologicznym podejściu do kultury.

Według E. Scheina kultura jest „całością fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej”  oraz jest to „zespół psychologicznych predyspozycji członków organizacji, które determinują określone zachowania”.

Pierwsza z przytoczonych definicji podkreśla, że normy i wartości kształtowane przez przyjęte założenia kulturowe, stanowią fundament kultury organizacyjnej oraz element scalający organizację. Potwierdza ona również fakt, iż „normy i wartości stanowią swoistego rodzaju kierunkowskazy, pokazujące jakiego rodzaju wiedzę oraz jakimi metodami zdobywać. Są one także elementem kontrolnym, eliminującym sprzeczne z nimi źródła wiedzy i metody jej zdobywania”.  Druga z definicji wskazuje na szczególne predyspozycje, jakie powinien posiadać członek organizacji, aby z powodzeniem wspierać proces cyrkulacji i dzielenia się wiedzą i być propagatorem i obrońcą wiedzy oraz procesów uczenia się, ale również, może sugerować, że podzielane wartości i przekonania mają wpływ na podejmowane działania i zachowania członków organizacji.

Definicje E. Scheina wychodzą poza postrzeganie kultury organizacyjnej przez pryzmat jej twardych czynników (struktura, strategia, systemy) i bardziej zbliżają się ku miękkim czynnikom (umiejętności, członkowie organizacji, cele, style kierowania), czyli „osobowości” danej organizacji. Jak twierdzi bowiem Schein „kultura jest wszechobecna w całym przedsiębiorstwie”.

Przytoczone definicje kultury zamierzam odnieść do organizacji zarządzającej wiedzą, aby w rezultacie określić kulturę takiej organizacji.
Zarządzanie wiedzą to zespół procesów obejmujących identyfikację, pozyskiwanie, transfer, kodyfikację, wykorzystanie i kreację wiedzy w celu budowania trwałej przewagi konkurencyjnej organizacji.  Organizacja zarządzająca wiedzą kreuje sprzyjającą uczeniu się oraz wymianie wiedzy kulturę organizacyjną, wykorzystuje kreatywne i innowacyjne możliwości członków organizacji oraz potencjał technologii informatycznej do tworzenia wartości, czyli produktów i usług bogatych w wiedzę. Zarządzanie wiedzą jest organicznym sposobem funkcjonowania organizacji, które ułatwia jej ciągłe uczenie się.

Przyjmuję, że organizacja zarządzająca wiedzą znajduje się na Etapie zarządzania lub na Etapie systemowego zintegrowania zarządzania wiedzą (wg KPMG Knowledge Management Journey).

Kultura organizacji zarządzającej wiedzą jest zbiorem wartości odnoszących się do wiedzy.  Wiedza, jako efekt uczenia się, staje się kluczową wartością organizacji i determinuje jej zdolność do wprowadzania zmian. Kultura organizacji jest tworzona przez jej członków, stosowane instrumenty zarządzania (struktury, strategie, procedury, systemy kierowania) oraz otoczenie organizacji. Uważam, że powinna ona służyć rozwojowi procesu zarządzania wiedzą i uczenia się organizacji.

Jakie powinny być zatem podstawowe cechy kultury organizacyjnej, aby mogły, jak najlepiej służyć realizacji procesu zarządzania wiedzą i uczenia się organizacji? Zadane pytanie ma swoje głębokie uzasadnienie. Wynika z faktu, że liczne wyniki badań empirycznych wskazują na brak kultury dzielenia się wiedzą, jako kluczową przeszkodę we wdrażaniu organizacyjnej koncepcji zarządzania wiedzą   oraz na brak motywacji do dzielenia się wiedzą . Przejawami braku kultury dzielenia się wiedzą wśród członków organizacji są: nie traktowanie dzielenia się wiedzą jako priorytetu i nie włączenie go do codziennej pracy, brak systemu nagradzania dzielenia się wiedzą.

Podstawowe, pożądane cechy kultury w organizacji zarządzającej wiedzą przedstawia rysunek 1. Należy podkreślić, że zidentyfikowane poniżej kluczowe wartości kulturowe - w tym wyodrębniona, najważniejsza wartość, jaką jest wiedza - pełnią funkcje spoiwa wobec różnych wyzwań organizacji (np.: budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej).

Rysunek 1.  Podstawowe cechy kultury organizacji zarządzającej wiedzą

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bratnicki M., Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2000; Consortium Learning Forum Best-Practice Report, Successfully Implementing Knowledge Management. Knowledge For Improvement, APQC American  Productivity & Quality Center, Texas 2000; Gładys-Jakóbik J., Stobińska K., Kultura organizacyjna..., op.cit.; Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhand R. (red.), Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998; Jagoda H., Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem-ciągłość i zmiana, Wydawnictwo AE, Wrocław 2000; Mertins K., Heisig P., Vorbeck J. (editors), Best Practices in Europe, Springer-Verlag Berlin. Heidelberg 2001;  Sajkiewicz A., Kreacja kapitału ludzkiego przez kulturę, [w:] Rybak M. (red.), Kapitał ludzki, a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003; Sikorski Cz., Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury ..., op.cit.;  Sobolewska S., Kultura firmy dająca przewagę, „Manager” 2004, INFOR, nr 4.

Spojrzenie na kulturę organizacji zarządzającej wiedzą przez pryzmat zarządzania strategicznego, operacyjnego, działań indywidualnych i grupowych pozwala dostrzec, że kultura organizacyjna powinna być zgodna z celami organizacji i realizowanymi strategiami , w tym strategią zarządzania wiedzą. Jak również powinna umożliwiać zrozumienie misji i strategii organizacji w tym strategii zarządzania wiedzą, integrować członków organizacji wokół celów, które definiuje misja i strategia organizacji. W procesie konkurowania ważne jest dopasowanie kultury do warunków otoczenia, ponieważ otoczenie wymusza pewne zachowania organizacji.

Kultura organizacji zarządzającej wiedzą powinna być kulturą konstruktywną, zdolną do kreacji rozwiązań, służących osiągnięciu sukcesu. Troska o potencjał ludzki powinna wyrażać się w traktowaniu wszystkich członków organizacji i jej klientów z jednakową uwagą oraz na zaspokojeniu ich potrzeb. Organizacja powinna dążyć do tego, aby każdy jej członek stale pogłębiał swoją wiedzę, aby był otwarty na poszukiwanie i ryzyko oraz na tworzenie innowacji.

Spojrzenie na kulturę organizacyjną przez pryzmat jej strategii pozwala dostrzec pewną, korzystną zależność. Wspólna wizja (poziom strategiczny) pozwala ukierunkować działania członków organizacji w zespołach i wszystkich zespołów razem oraz wzmacnia identyfikację organizacyjną, opartą na zespołowej tożsamości kulturowej. Minimalizuje poziom konfliktu międzyzespołowego i międzygrupowego. Poczucie wspólnoty wytwarza u pracowników silną motywację do zaangażowania się w sprawy organizacji oraz poczucie lojalności. Ułatwia nieformalną integrację. Otwartość, szczerość sprzyja sprawnej komunikacji, zarówno pionowej, jak i poziomej, zorientowaniu kulturowemu na osiągnięcie celów, ułatwia dostęp do różnych informacji w organizacji oraz w jej otoczeniu.

Należy w tym miejscu zwrócić uwagę na pewną zależność. Proaktywna postawa sprzyja kształtowaniu proaktywnej kultury, w której członkowie organizacji powinni być przekonani, co do możliwości kształtowania własnych warunków działania, poprzez wpływanie na otoczenie bliższe i dalsze. Zaangażowanie w proces uczenia się, tworzenie klimatu organizacyjnego do kwestionowania, eksperymentowania i poszukiwania, sprzyja tworzeniu kultury uczenia się, opartej na różnicach wynikających z umiejętności członków organizacji, ich kwalifikacji, wyznawanych zasad i przyjętych wartości.

Praca zespołowa przynosi organizacji synergiczny efekt, daje o wiele więcej niż suma indywidualnej pracy wszystkich jej członków. Pozwala na szybkie podejmowanie trafniejszych decyzji, dzięki porozumieniom i kompromisom.

Organizacja zarządzająca wiedzą w porównaniu do organizacji tradycyjnej „wymaga zastosowania odmiennego, silnie zaakcentowanego profilu kultury organizacyjnej”. Przejawia się on w „obszarze optymalizacji działalności nowoczesnego przedsiębiorstwa na zasobach ludzkich i niematerialnych oraz elastyczności i ekspansji jego granic”. W takim razie, zasadna jest próba stwierdzenia, że kultura organizacji zarządzającej wiedzą powinna być budowana na wartościach profesjonalnych, takich jak: jakość, kompetencje, przywództwo, innowacje, jak i na wartościach uniwersalnych, takich jak: zaufanie, otwartość, szczerość, tolerancja dla odmiennych poglądów, aktywność, swoboda działania, troskliwość o wszystkich członków organizacji i klientów.

Wydaje się inspirujące dla dalszych rozważań dokonanie porównania funkcji kultury w ujęciu tradycyjnym z funkcjami kultury w organizacji zarządzającej wiedzą i nastawionej na uczenie się.

Funkcje kultury organizacji zarządzającej wiedzą

Kultura rozumiana w kategoriach funkcjonalnych stanowi szczególny kontekst, który wywiera wpływ na proces zarządzania wiedzą.

Tabela 1.  Porównanie funkcji kultury w ujęciu tradycyjnym z funkcjami kultury w organizacji zarządzającej wiedzą i nastawionej na uczenie się

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Sikorski Cz., Ludzie nowej organizacji..., op.cit., s. 30-77; Czop K., Wiedza, zmiana i uczenie się jako determinanty kultury nowoczesnej organizacji, Koło Naukowe OiZ ”Strateg” z  Archiwum „Zarządzanie wiedzą - koncepcja firmy przyszłości”.

Przedstawione powyżej funkcje kultury organizacyjnej, integracyjna, percepcyjna i adaptacyjna, zmierzają do zmniejszenia poczucia niepewności członków organizacji. Służą temu kolektywizm, konformizm, poczucie stabilności i porządku.

Skoro nakreśliłam pożądane cechy i omówiłam założenia oraz funkcje kultury organizacji zarządzającej wiedzą, zasadna jest próba omówienia najważniejszych aspektów kultury.

Z punktu widzenia zarządzania wiedzą i procesów uczenia się organizacji, za najważniejsze uważa się trzy poniższe aspekty kultury:

• Normatywny - dotyczący tworzenia norm, wzorów kulturowych i reguł zachowania członków organizacji sprzyjających zarządzaniu wiedzą.
• Psychologiczny - podkreślający psychiczne mechanizmy rozwoju kultury, zachodzące dzięki procesom adaptacji i uczenia się członków organizacji. 
• Strukturalistyczny - skupiający się na integrowaniu kultury organizacyjnej i jej całościowym systemowym charakterze.

Kultura rozumiana w kategoriach funkcjonalnych stanowi szczególny kontekst, wywierający wpływ na proces zarządzania wiedzą. Organizacja jest tu pewnym systemem wiedzy i wartości, które określają jej tożsamość.

Organizacja kreuje podłoże wzorów kulturowych o nieformalnych charakterze. Takie podejście powinno dotyczyć każdej części składowej organizacji, „gdyż w ten sposób promuje się zdolność do personalizacji wartości w codziennym procesie podejmowania decyzji”.  Te wzory kulturowe są wynikiem konfrontacji indywidualnego systemu wartości każdego członka organizacji, z tym co oferuje organizacja.

Porównanie kultury organizacji tradycyjnej i zarządzającej wiedzą

Kultura organizacji tradycyjnej, oparta na posłuszeństwie, nie sprzyja lub słabo sprzyja podejmowaniu odpowiedzialnego ryzyka. Kultura organizacji zarządzającej wiedzą, oparta na zaufaniu, sprzyja pielęgnowaniu kultury odmiennych zdań. W organizacji tradycyjnej otwartość komunikacyjna i dostęp do informacji jest na niskim poziomie, natomiast w organizacji zarządzającej wiedzą nauka wbudowana jest w kulturę, co sprzyja nauczaniu technicznych, społecznych, organizacyjnych i komunikacyjnych umiejętności.

Tabela 2 prezentuje podejście wartościujące do kultury organizacyjnej (tzw. normatywny aspekt). Wskazuje na wzory kulturowych zachowań, normy i wartości ( które są znaczące dla osiągnięcia celów organizacji i wpływają na jej sprawność funkcjonowania) w organizacji tradycyjnej i zarządzającej wiedzą.

Tabela 2.  Zestawienie różnic pomiędzy kulturami organizacji tradycyjnej i zarządzającej wiedzą

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Sikorski Cz., Ludzie nowej organizacji..., op.cit., s. 66-67.

Kultura organizacji tradycyjnej oparta jest na władzy i zasobach (materialnych), na biurokracji i bierności społecznej.

W odniesieniu do postaw i norm społecznych, kultura organizacji zarządzającej wiedzą i nastawionej na procesy uczenia się w wielu przypadkach jest znacznie słabsza od kultur tradycyjnych. Ma na to wpływ przyzwolenie dla niekonwencjonalnych poglądów i zachowań. Relacje z otoczeniem są na tyle złożone, że sytuacja ta prowadzi do heterogenizacji kultury organizacji. A wynika ona z przynależności członków organizacji do wielu grup społecznych. Instrumentalny stosunek do wzorów kulturowych jest spowodowany tymczasowością ról organizacyjnych i jest skutkiem procesu uczenia się członków organizacji. Relatywizm ról społecznych w organizacji jest skutkiem wzrastającej presji na innowacje techniczne i organizacyjne. W organizacji zarządzającej wiedzą i nastawionej na procesy uczenia się ludzie często pracują w różnych miejscach, stają się członkami różnych zespołów, uczestnicząc w realizacji różnych projektów. Zespoły posiadają dużą autonomię w realizacji procesów. Pozwala im ona dynamizować twórcze kreowanie zasobów wiedzy. 

Należy dodać, że w takiej organizacji „poczucie własności” powinno być jedną  z podstawowych wartości kulturowych. Według Cz. Sikorskiego, „własność” w znaczeniu psychologicznym, związana jest z przekonaniem, że „wszystko to, co ludzie robią w firmie, robią dla siebie, dla własnego zadowolenia, rozwoju kariery i zwiększenia własnej konkurencyjności, jako pracowników”.

W organizacjach, w których członkowie wykazują silne poczucie własności, widoczna jest większa dbałość o cudze interesy. Za A.K. Koźmińskim, mogę stwierdzić, że oznacza to przybliżenie kultury organizacyjnej do wzorców kulturowych panujących w zespołach naukowych. A.K. Koźmiński wymienia następujące wzorce naukowe: „pasja poznawcza, poszukiwanie prestiżu opartego na uznanych osiągnięciach naukowych, swoboda twórcza, działanie w swobodnie kształtujących się zespołach naukowych, złożonych z ludzi o podobnych zainteresowaniach, otwartość na świat i inne środowiska naukowe.”  Członek organizacji pracuje w zmiennym otoczeniu organizacyjnym. Chodzi tu o to, że zmienia się konfiguracja współpracowników, różniących się cechami osobowościowymi, doświadczeniem zawodowym, zwyczajami i formami zachowania. Ważna jest umiejętność adaptacji społecznej. Każdy uczestnik zespołu musi wnieść do zespołu coś nowego. Powinien być elastyczny i starać się rozpoznać system wartości oraz normy społeczne innych członków i podporządkować się kulturze zespołu. Siła zespołu tkwi we wzmacnianiu odmienności jego członków. Jeżeli członek organizacji będzie świadomy faktu, że praca dla organizacji jest jednocześnie pracą dla siebie, dla własnego zadowolenia, poszerzenia wiedzy, horyzontów myślowych i gdy się umożliwia jemu rozwój oraz daje się samodzielność, wtedy jest on w stanie dać z siebie wszystko. Dzięki uznawaniu pewnych metod postępowania za oczywiste oraz dzięki wspólnym wartościom, przekonaniom i celom, ułatwione zostają interakcje międzyludzkie w organizacji. Radzenie sobie ze złożonością staje się o wiele łatwiejsze, kiedy członkowie organizacji podzielają sposoby zachowania, myślenia, współdziałania. Dodatkowo wzajemne zaufanie dodatnio wpływa na skłonność do podejmowania ryzyka przez członków organizacji, na poczucie bezpieczeństwa i sprzyja otwartości informacyjnej.

Po zaprezentowaniu pożądanych norm, wzorów kulturowych i reguł zachowania w organizacji zarządzającej wiedzą, przejdę do omówienia mechanizmów rozwoju kultury, zachodzących dzięki procesom adaptacji i uczenia się członków organizacji .

Uwarunkowania rozwoju kultury organizacji zarządzającej wiedzą

Kultura kształtuje się w dłuższym okresie czasu, pod wpływem wielu zjawisk zachodzących w organizacji i jej otoczeniu. I dlatego jednym z zasadniczych, funkcjonalnych trzonów kulturowych organizacji zarządzającej wiedzą i przekształcającej się w organizację uczącą się, powinno być zaangażowanie się jej członków w proces uczenia się i wprowadzania zmian. Bo jedyną, stałą wartością organizacji jest jej proces nieustannego uczenia się i zmian.

Aby dana kultura mogła się rozwijać i umocnić musi zaistnieć odpowiedni klimat ku temu. Kultura sprzyjająca dzieleniu się wiedzą najlepiej rozwija się w organizacjach w których jest lokalna autonomia, a rozwiązywanie problemów odbywa się poprzez poddanie dyskusji różnych kwestii.

M. Bratnicki wskazuje na następujące cechy kultury organizacyjnej, sprzyjające transferowi wiedzy: „zaufanie, czas i miejsce dla uczenia się, nagradzanie za dzielenie się wiedzą, jakość idei liczącej się bardziej niż jej źródło, akceptowanie i nagradzanie twórczych błędów oraz współpracy, itp.”
Główne czynniki, pomagające kreować kulturę dzielenia się wiedzą, to:

• włączenie dzielenia się wiedzą w biznesową strategię,
• sieć kontaktów międzyludzkich sprzyja tworzeniu trwałych relacji opartych na dzieleniu się wiedzą,
• dzielenie się wiedzą w codziennej pracy,
• menedżerowie i liderzy wiedzy głoszą potrzebę dzielenia się wiedzą,
• nagradzanie za dzielenie się wiedzą, organizowanie treningów i specjalnych spotkań.

Najczęściej źródłem pojawiających się problemów w zarządzaniu wiedzą jest lekceważący stosunek organizacji do ludzi i aspektów kultury organizacyjnej. 
Badania przeprowadzone przez Delphi Group pokazały, że aż 52% badanych organizacji uważa, że najważniejszymi czynnikami sukcesu wdrożenia zarządzania wiedzą są organizacyjna kultura oraz powiązanie jej ze strategią biznesu. 

Inne, niezależnie przeprowadzone badania również wykazały, że kultura organizacyjna jest najważniejszym czynnikiem sukcesu wdrożenia zarządzania wiedzą.

A przeprowadzone przez Delphi Consulting Group badania w 1998 roku wśród 650 fachowców od technologii informacyjnej jeszcze raz pokazały, że kultura korporacyjna ma duży wpływ na udane wdrożenie koncepcji zarządzania wiedzą.

Zaufanie musi być zakorzenione w kulturze organizacyjnej. Oznacza to, że kultura organizacyjna powinna wykazywać tolerancję dla błędów, charakteryzować się obopólnym zaufaniem i otwartością.

Wszyscy członkowie organizacji powinni mieć do siebie i swoich pomysłów wzajemny szacunek.
„Jeśli chcesz budować środowisko wzajemnego zaufania musisz stawić czoło wielu problemom. Nie powinieneś robić tego przy pomocy konsultantów. Musisz mówić o tym otwarcie, pytać członków organizacji jak ulepszyć ją, słuchać ich i robić to o co proszą”- stwierdził B. Hackett – Specjalista ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi podczas konferencji w USA 

Zaufanie można przyrównać do kleju, który scala razem wiedzę zachęconych do dzielenia się nią członków organizacji. Tutaj wiedza wywodzi się z otwartego dialogu, popartego wzajemnym zaufaniem. Głównym celem jest budowanie poczucia wspólnoty i wspólnej własności.

Najważniejszym założeniem zarządzania wiedzą powinno być budowanie kultury organizacyjnej, opartej na świadomości znaczenia wiedzy.  
Jak twierdzi D.J. Skyrme odpowiednia kultura organizacyjna jest jedynie w stanie zachęcić do dzielenia się wiedzą, uczenia się, eksperymentowania i innowacji.

Przywódcy nie są sami w stanie stworzyć nowej kultury, mogą oni co najwyżej stworzyć nową organizację, działającą w oparciu o nowe procedury działania.
Charyzmatyczni liderzy powinni pomagać w swobodnym przepływie myśli i doświadczeń członków organizacji, współuczestnicząc w tworzeniu kultury organizacyjnej, ze sprawnym systemem obiegu informacji i z rodzinną atmosferą.  Formowanie kultury wymaga wspólnego procesu uczenia się oraz doświadczania sukcesów, jak i porażek. Liderzy powinni cieszyć się zaufaniem i dążyć do integrowania członków organizacji wokół priorytetów zarządzania wiedzą, w tym dzielenia się wiedzą.

Cenię sobie sąd E.H. Scheina, jednego z twórców psychologii organizacyjnej, który stwierdził, że „istotną sprawą w pojmowaniu dynamiki kulturowej jest to, że przywódcy nie mogą arbitralnie przekształcać kultury organizacyjnej w sensie eliminowania wadliwie funkcjonujących elementów. Mogą natomiast dokonywać ewolucji kultury przez oparcie się na mocnych stronach organizacji i stopniowe wykorzenianie słabości. Kultura nie podlega manipulacji na zasadzie ogłaszania wprowadzanych zmian czy wdrażania „programów naprawczych […] Kultura organizacyjna ulega zmianom, w rzeczywistości poszerzeniu, przez zmiany zachodzące w zasadniczych koncepcjach modeli intelektualnych osób, które są głównym nośnikiem tej kultury”.

Zachowania niesprzyjające zarządzaniu wiedzą powinny być stopniowo eliminowane z życia organizacji, gdyż nie sprzyjają one kształtowaniu odpowiedniej kultury organizacyjnej.

Identyfikacja członków organizacji z celami i wartościami organizacji nastawionymi na zarządzanie wiedzą, zdolność do szybkiego dostosowania się do zmian zewnętrznych oraz powiązanie kultury organizacyjnej z jej celami strategicznymi mają pozytywny wpływ na jej funkcjonowanie i kształtowanie przewag konkurencyjnych.

Model kultury organizacji zarządzającej wiedzą.

Rysunek 2 przedstawia koncepcję modelu kultury organizacji zarządzającej wiedzą.

Źródło: Opracowanie własne.

Na rysunku zostały pokazane zależności (sprzężenia zwrotne) pomiędzy poszczególnymi elementami modelu.

Model ten integruje wiele elementów kultury i prezentuje je w jednym, spójnym ujęciu Jest dostosowany do organizacji w której strategia zarządzania wiedzą pełni rolę dominującej strategii, jak również do organizacji w której strategia zarządzania wiedzą wspomaga realizację ogólnej strategii biznesowej.

Podsumowanie

Kultura organizacyjna jest bardzo istotnym czynnikiem wpływającym na zarządzanie wiedzą, gdyż determinuje w dużym stopniu zachowania organizacyjne, takie jak: skłonność do dzielenia się wiedzą, włączenie procesów zarządzania wiedzą do codziennej pracy i traktowanie tego jako priorytet, sprawna komunikacja, zaufanie i otwartość. Wiedza w dużym stopniu jest przekazywana za pomocą obserwacji oraz podczas obcowania z osobą bardziej doświadczoną. Jeżeli organizacja nie skoncentruje się na pokonywaniu barier kulturowych podczas implementacji zarządzania wiedzą to raczej nie może liczyć na sukces.

Bibliografia

1. Aniszewska A., Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu, „Przegląd Organizacji” 2004, TNOiK, nr 1.
2. Błaszczuk A.,  Brdulak J.J., Guzik M., Pawluczuk A., Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa 2003. 
3. Bratnicki M., Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu,  Dąbrowa Górnicza 2000.
4. Chiem P.X., Trust Matters,  An atmosphere or distrust can trip up even the best-planned KM initiative, http://destinationCRM-knowledgemanagement.htm, 20.11.2002.
5. Consortium Learning Forum Best-Practice Report, Successfully Implementing Knowledge Management. Knowledge For Improvement, APQC American Productivity & Quality Center, Texas 2000.
6. Czop K., Wiedza, zmiana i uczenie się jako determinanty kultury nowoczesnej organizacji, Koło Naukowe OiZ ”Strateg” z  Archiwum „Zarządzanie wiedzą – koncepcja firmy przyszłości”.
7. Fazlagić A, Osobowość na sprzedaż czyli jak funkcjonuje profesjonalista  w gospodarce wiedzy,„Personel i zarządzanie”, 16-30 czerwca 2000.
8. Gładys-Jakóbik J., Stobińska K., Kultura organizacyjna w organizacji uczącej się - efekt uboczny czy źródło  zmian?, [w:] B. Wawrzyniak (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2003.
9. Hebeler J.W., Van Doren D.C., Unfettered Leverage: The Ascendancy of Knowledge Rich Products and Processes, “Business Horizons” 1997, No 3.
10. Hesselbein F.,  M. Goldsmith, R. Beckhand (red.), Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
11. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard  R. (red.), Lider przyszłości. Nowe wizje, strategie i metody działania na nadchodzącą erę, Business Press, Warszawa 1997.
12. Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000.
13. Jagoda H, Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem-ciągłość i zmiana, Wydawnictwo AE , Wrocław 2000.
14. Koźmiński A.K.(red.), Zarządzanie wiedzą warunkiem konkurencyjności firm, VII Kongres Ekonomistów Polskich , Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, 2001.  
15. KPMG, KPMG European Knowledge Management Survey. Insights from the 2002/2003 Survey (maszynopis powielony).
16. Mertins K., Heisig P.,  Vorbeck J. (editors), Knowledge Management. Best Practices in Europe., Springer-Verlag Berlin. Heidelberg 2001.
17. Morey D.J.D., Maybury M., Thuraisingham B. (editors), Knowledge Management. Classic and Contemporary Works, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts.
18. Morgan G., Creative organization theory, SAGE Publication 1989.
19. Ochnik-Płonka J., Integracja europejska a kultura organizacji, [w:] Budzowski K. (red.), Materiały konferencyjne: Administracja, zarządzanie i handel zagraniczny w warunkach integracji, Krakowska Szkoła Wyższa im. A. Frycza Modrzewskiego, Kraków 2002.
20. Popławska Ż., Zarządzanie przez kulturę  jako źródło sukcesu i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, [w:] J. Pyka (red.), Nowoczesność przemysłu i usług-2003 teoria i praktyka, Katowice 2003.
21. Płoszajski P. i studenci Koła Naukowego Zarządzania Wiedzą SGH, Wdrażanie nowych metod zarządzania: zarządzanie wiedzą(maszynopis powielany) , SGH, Warszawa 2001.
22. Rapacki R. (red.), Problemy kształtowania się kultury przedsiębiorstwa w Polsce w okresie transformacji, SGH, Warszawa 1995.
23. Romańczuk A., Inicjatywy zarządzania wiedzą w korporacjach zachodnich - główne czynniki sukcesu i obszary problemowe (przegląd badań),[w:] materiałach na konferencję, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr-Zarząd, Warszawa 2001.
24. Sajkiewicz A., Kreacja kapitału ludzkiego przez kulturę,[w:] Rybak M. (red.), Kapitał ludzki, a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003.
25. Santosus M., Surmacz J., The ABC’s of  knowledge management, „CIO Magazine”, 23 May 2001, www.cio.com.
26. Schein E.H., Przywództwo a kultura organizacji, [w:] Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. (red.), Lider przyszłości. Nowe wizje, strategie i metody działania na nadchodzącą erę, Business Press, Warszawa 1997.
27. Sikorski Cz., Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998.
28. Sobolewska S., Kultura firmy dająca przewagę, „Manager” 2004, INFOR, nr 4.
29. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 1999.
30. Strojny M., Zarządzanie wiedzą w Polsce 2004. Wyniki projektu badawczego KPMG, „E-mentor”, nr 5, grudzień 2004.
31. Sułkowski Ł., Problemy poznawcze opisu kultury organizacyjnej, „Przegląd Organizacji”, nr 2, 2002.
32. Śliwa K.R., O organizacjach inteligentnych i rozwiązywaniu złożonych problemów zarządzania nimi, Oficyna Wydawnicza. Wyższa Szkoła Menedżerska SIG, Warszawa 2001.
33. Urbanowska-Sojkin E., Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2003.
34. Wen Chong Ch., Holden T., Wilhelmij P., Schmidt R.A., Where does knowledge management add value?, “Journal of Intellectual Capital”, Vol.1, No 4, 2000.
35. Żelazo J., Ku synergii kulturowej, czyli o kulturze organizacyjnej w korporacjach,  „Problemy zarządzania. Innowacje”, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, nr 1, 2004.