ARTYKUŁ OPUBLIKOWANY w "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", ORGMASZ, w 2005 roku.

Wprowadzenie

    Organizacja w literaturze przedmiotu ma różne znaczenia. Z punktu widzenia teorii organizacji i zarządzania można się posłużyć następującą definicją: organizacja to „celowa całość działania wyodrębniona w stosunku do innych, zwłaszcza podobnych całości , składająca się z części tak ze sobą powiązanych, aby każda z nich mogła we właściwy dla niej sposób przyczyniać się do osiągania celu całości”.[1]

Koncepcja organizacji uczącej się wywodzi się z ciągłej potrzeby dostosowywania sposobów zarządzania organizacją do zmian zachodzących w jej rynkowym otoczeniu i potrzeby osiągania przewagi konkurencyjnej.[2]

Cyert i March już w 1963 r. dali początek rozważaniom na temat organizacji uczącej się.[3] Według nich w organizacji tej zachodzi proces adaptacji. W procesie tym cele, standardowe procedury operacyjne powinny służyć badaniu i poszukiwaniu takich zasad, które naprowadzałyby organizację na właściwą drogę, prowadzącą do rozwiązywania problemów. Cyert i March koncentrowali się raczej na problemie dostosowania procedur w celu osiągnięcia lepszych wyników działalności.

Inne podejście reprezentowali March, Levitt, Levinthal - przedstawiciele szkoły behawioralnej. [4] Organizacja ucząca się działa na bazie reguł i zasad. Decyzje organizacyjne uzależnione są od nich.  Doświadczenie zdobyte przez organizację określa treść tych reguł i zasad. Jeśli w dłuższym okresie czasu nie odpowiadają one doświadczeniom organizacji należy je zmienić.

Inny sposób pojmowania organizacji uczącej się zaprezentowali C. Argyris i D. Schon (1978), którzy zdefiniowali ją, jako odpowiadającą na zmiany wewnątrz i w zewnętrznym otoczeniu organizacji, przez wykrywanie i korygowanie błędów w organizacji oraz zakorzenianie rezultatów tego działania w wizerunku organizacji. Według Argyrisa  i Schona  pracownicy są „agentami” uczącej się organizacji.[5]

Natomiast P. Senge uważa, że organizacja ucząca się jest miejscem „...gdzie ludzie stale poszerzają swoje zdolności do osiągania wyników, których prawdziwie pragną ...gdzie ludzie stale odkrywają, że tworzą rzeczywistość. I jak mogą ją tworzyć”.[6] W tym ujęciu jest ona tworem, którego konstrukcja jest tworzona, przez stale trwający, nigdy nie kończący się proces uczenia. Do procesu uczenia się nawiązują również M. Pedler, J. Burgoyne, J. Boydell (1990), którzy twierdzą, że organizacja ucząca się powinna ułatwiać uczenie się wszystkim jej członkom oraz stale przekształcać się i C. Argyris (1990), który zachęca do stosowania podwójnej pętli uczenia się , w której uczenie się zmienia organizacyjne cele i kładzie nacisk na strategiczny kierunek działania oraz  J. Moss-Jones (1992), który stwierdza, że podstawowym celem takiej organizacji jest gwałtowne i ciągłe odradzanie się, które uzależnione jest od szybkiego i ciągłego uczenia się. [7]

W literaturze spotyka się również definicje organizacji uczącej się, które wskazują na konkretne procesy przebiegające w organizacji, jak również na fakt, że uczenie się ma tam wartość strategiczną i jest zintegrowane z procesami pracy. Zwolennikami takiego ujęcia są: K. Watkins i V. Marsick (1993). Uważają oni, że „uczenie się dotyczy poszczególnych jednostek, zespołów, całej organizacji, a nawet społeczności, na które organizacja ma wpływ......jest strategicznym  procesem - zintegrowanym z pracą i odbywający się równolegle do niej.......”.[8] 

Warto zwrócić także uwagę na inne podejście do organizacji uczącej się, rozumiane jako koncepcja zarządzania. Na podejściu tym wyrasta stwierdzenie, że " ucząca się organizacja opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy – wiedzy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie "udostępniana" przedsiębiorstwu".[9] Ważnym elementem tej koncepcji zarządzania jest fakt, że w takiej organizacji zachodzi proces ciągłego uczenia się. Proces ten nigdy nie wejdzie w fazę końcową, tzn. stale będzie trwał.

Inne spojrzenie na organizację uczącą się, tym razem jako koncepcję, która jest bazą dla wszystkich strategii zarządzania zaprezentowali M. E. Mc Gill i J. W. Slocum.

W ich koncepcji kluczowe jawi się odkrycie nowych sposobów myślenia i nowych perspektyw, służących implementacji tej wiedzy w praktyce do rozwiązywania problemów.[10] Wg Griffina  organizacja ucząca się, dzięki swojej odpowiedniej strukturze, funkcjonuje tak, aby ułatwić wszystkim jej członkom permanentne zdobywanie wiedzy, osobisty rozwój, jednocześnie ciągle się przekształcając, aby sprostać zmieniającym się potrzebom i wymaganiom. [11]

W związku z różnorodnością i wieloznacznością pojęcia organizacja ucząca się,  zaproponuję własną definicję. Uważam, że organizacja ucząca się  jest miejscem, gdzie ludzie w codziennej pracy uczą się przez systematyczne i trwałe ulepszanie swoich działań.

Ukierunkowana jest ona na następujące działania: zarządzanie chaosem i nieokreślonością, spłaszczanie hierarchicznych struktur, decentralizację, pracę w zespołach i tworzenie wielo-funkcyjnych zespołów, sieci wzajemnych relacji, przystosowanie złożonych technologii oraz na wprowadzanie nowych form mentoringu i przywództwa.[12] W ramach formalnych i nieformalnych zespołów i sieci kontaktów zawodowych i osobistych członkowie organizacji dzielą się wiedzą i wymieniają informacjami. Poprzez proces indywidualnego i zbiorowego uczenia przekształcają siebie oraz środowisko, w którym pracują.

Charakterystyka organizacji uczącej się

Organizacja ucząca się jest otwarta na otoczenie, nieustannie się uczy, jak tworzyć lepsze produkty i usługi, jak doskonalić procesy i procedury oraz jak powiększać dostępny zasób wiedzy. Taka organizacja zmienia się na wszystkich szczeblach zarządzania. Proces uczenia się i zmiany nigdy nie wejdzie w fazę końcową, tzn. stale będzie trwał. W organizacji uczącej się uczenie się ma wartość strategiczną i jest zintegrowane z procesami pracy.

W literaturze przedmiotu nie ma całkowitej zgodności, co do cech, jakimi powinna wyróżniać się i odróżniać od innych organizacji - organizacja ucząca się.

Ankieta opracowana przez American Society For Training and Development, oceniająca stopień wdrożenia w przedsiębiorstwach założeń organizacji uczącej się, zawiera najważniejsze cechy, jakie powinna posiadać organizacja ucząca się.[13]

Duży wkład w rozwój organizacji uczących się wniósł Peter Senge, autor „Piątej dyscypliny”. Można powiedzieć, że jesteśmy organizacją uczącą się, jeżeli spełniamy określone warunki. Po raz pierwszy, tak wyraźnie mówi się o tych niezbędnych warunkach funkcjonowania organizacji uczącej się, właśnie w „Piątej dyscyplinie”. Warunki te zostały nazwane przez P. Senge - dyscyplinami uczenia się. Te dyscypliny uczenia się różnią się od tradycyjnych dyscyplin zarządzania tym, że są bardziej podobne do dyscyplin artystycznych. P. Senge określa je, jako: wspólna wizja, mistrzostwo osobiste, zespołowe uczenie się, rozpoznanie modeli myślowych i systemowe uczenie się.

Wspólna wizja

Wizja odpowiada na pytanie: „Co ?”, dając obraz jej przyszłości, jaką  chce kreować. 

Jak twierdzi P. Senge: „posiadanie wspólnej wizji jest niezbędne dla organizacji uczącej się, ponieważ właśnie owa wizja stanowi centrum koncentracji wysiłków i energii w działaniu. Podczas gdy adaptacyjne uczenie się jest możliwe bez posiadania wizji, uczenie twórcze następuje tylko wtedy, gdy ludzie walczą o dokonanie czegoś, co głęboko ich dotyczy”.[14]

Nie mniej istotne znaczenie ma fakt, że wspólna wizja pomaga organizacji uzyskać  długofalową orientację i wzmacnia jej motywację do uczenia się (co jest szczególnie ważne w przypadku organizacji uczącej się).Wspólna wizja kształtuje obraz organizacji, uwzględniający oczekiwania jej członków. Z tego względu wizja przyszłej działalności organizacji powinna być wspólnie wypracowana przez wszystkich członków. Ważne jest, aby wytyczała kierunki działania pracowników w zespołach oraz wszystkich zespołów razem. Pracownicy powinni być zachęcani do tworzenia wizji organizacji i współuczestniczenia w tym procesie uczenia się. Jeżeli pracownik będzie czuł, że współtworzy swoją organizację lub nawet tylko dział, to z większym zaangażowaniem będzie realizował zadania, zmierzające do osiągnięcia celów, przybliżających go do „organizacji marzeń”. Wizja wypracowana przez danego członka organizacji powinna być plastyczna i dać się modelować w umysłach innych pracowników, w zależności od zmieniającej się sytuacji wewnętrznej lub zewnętrznej. Na pewno nie powinna to być wizja raz na zawsze ustalona. Dużego znaczenia przy tworzeniu organizacji uczącej się nabiera fakt, że wspólna wizja jest pierwszym krokiem umożliwiającym członkom organizacji rozpoczęcie wspólnej pracy.

Mistrzostwo osobiste

Mistrzostwo osobiste powinno przejawiać się w kreatywności w codziennej pracy zawodowej i życiu osobistym.

Centralnymi celami mistrzostwa osobistego są utrzymanie u pracowników organizacji napięcia twórczego, pogłębianie wizji przyszłości, obiektywne obserwowanie rzeczywistości, kształcenie cierpliwości. Trudności, które pojawiają się na drodze realizacji określonych celów organizacji, powinny być dla członków organizacji wyzwaniem do poszukiwania nowych, kreatywnych rozwiązań oraz zachętą do pracy nad sobą - nad przekształcaniem „słabych stron w mocne”.

Jednocześnie członek organizacji powinien być przekonany, że ma wpływ na otoczenie, w większym stopniu na bliższe, w mniejszym na dalsze i, że może kształtować własne warunki działania. A organizacja powinna stwarzać mu odpowiednie warunki do rozwoju osobistego, czyli nie ograniczać nadmierną ilością procedur, standardów i limitów. Nadmierna ilość ograniczeń, jaką funduje organizacja pracownikowi, może być hamulcem na drodze poszukiwania przez niego nowych, twórczych rozwiązań. Ważną rolę do spełnienia w takiej organizacji mają kierownicy, zwierzchnicy. Zadaniem ich jest zachęcanie członków organizacji do uczenia się. W tym celu mogą wykorzystywać różne techniki: systemy motywacji i oceny, coaching, mentoring.

Organizacja ucząca się, jako odpowiednio zaprojektowany system społeczno-techniczny powinna być dla pracownika źródłem radości i satysfakcji.

Zespołowe uczenie się

Jak twierdzi P. Senge, „zespołowe uczenie się jest procesem ukierunkowania zespołu i rozwoju jego możliwości uzyskiwania wyników, których jego członkowie naprawdę pragną”[15]

Zespołowe uczenie się może przybierać wiele form. Może polegać na wspólnym rozwiązywaniu zaistniałych problemów. Wtedy najskuteczniejszą metodą dochodzenia do najlepszych rozwiązań jest praca zespołowa, dająca synergiczny efekt. Również może być to kształtowanie komunikacji. Przy zespołowym uczeniu się istotną rolę pełni prawidłowa komunikacja. Powinna być ona otwarta, czyli umożliwiać członkom organizacji łatwy dostęp do potrzebnych źródeł informacji. Szczególnie mocno należy położyć nacisk na sprawność wielokierunkowej informacji: pionowej, poziomej, na zewnątrz i do wewnątrz organizacji. Dobrze jest, jeżeli każdy członek zespołu jest świadomy działań innych członków zespołu. Członkowie organizacji powinni praktykować w zespole dialog i dyskusję. W tym miejscu należy mocno podkreślić, że indywidualne uczenie się ludzi w organizacji nie jest procesem uczenia się organizacji, ale dzięki niemu kształtuje się nawyk uczenia się. Dopiero gdy „uczą się zespoły, tworzą mikro-światy stymulujące z kolei uczenie się całej organizacji”.[16]

Firma BICC Telephone Cables, produkująca przewody telefoniczne, zdecydowała się na obranie strategii organizacji uczącej się, ponieważ „ strategia ta nie oferowała gotowych szablonów, a jedynie proces wywołujący i wspierający „ dogłębne nauczenie się” własnego rozwiązania właściwego organizacji BICC”.[17]

Firma ta stworzyła swoim członkom warunki do wykorzystywania intuicji i umiejętności, oraz połączenia rozwoju osobistego z organizacyjnym. Poprzez wprowadzenie pracy zespołowej zwiększyła się wymiana informacji. W ramach działalności organizacji stworzono możliwość dalszej nauki, poprzez rozwijanie umiejętności humanistycznych, matematycznych i znajomości języków obcych. Dzięki temu nastąpił wzrost produkcyjności pracowników. Poprzez nowe kontrakty eksportowe i krótszy czas dostawy produktów udział organizacji na rynku brytyjskim wzrósł z 17 do 40 %, a organizacja ponownie zaczęła przynosić zyski.

Jak widać z zaprezentowanych powyżej przykładów, kiedy zespół naprawdę się uczy, nie tylko jest w stanie osiągnąć nadzwyczajne wyniki, ale również poszczególni członkowie tego zespołu szybciej rozwijają się intelektualnie.

Skandia Future Center stworzyła środowisko pracy, które wyzwala u pracowników innowacje. Obejmuje ono nowoczesne technologie, bibliotekę przyszłości, tzw. „użyźniacze”, kawiarnię, cyber campus, laboratoria umysłów. A wszystko pod jedną nazwą „Knowledge Cafe”.[18] 

Jak już wcześniej wspomniałam praca zespołowa stymuluje uczenie się całej organizacji. Ale należy również pamiętać o zagrożeniach, jakie niesie ona ze sobą. Należą do nich: myślenie grupowe, kiedy bardziej zaczyna się liczyć spójność grupy i solidarność między jej członkami, niż realizm pracy i tworzonych pomysłów, czego rezultatem może być pomijanie istotnych faktów i podejmowanie błędnych decyzji; trudności komunikacyjne, których źródłem są niedopracowane systemy przekazywania informacji, brak otwartości na argumenty innych, szumy informacyjne, negatywne emocje; próżniactwo społeczne, czyli osłabienie rezultatów zespołu spowodowane przekonaniem o niemożności oceny pracy poszczególnych jej członków.[19]

Rozpoznanie modeli myślowych

Modele myślowe to przede wszystkim nawyki i stereotypy, które służą zrozumieniu otaczającej rzeczywistości, jak i podejmowaniu działań .

Mogą one powodować utrudnienia w podejmowaniu decyzji i ograniczać działanie członków organizacji do tego, co jest znajome i wygodne. Warto zaznaczyć, że w przełamywaniu modeli myślowych może być pomocne myślenie scenariuszowe, czyli obrazowanie sobie różnych scenariuszy zdarzeń: optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej prawdopodobnych do zrealizowania. Tak więc, członkowie organizacji powinni podchodzić elastycznie do podejmowanych działań, tzn. odrzucić wrodzony pragmatyzm na rzecz doskonalenia umiejętności, np.: refleksji, dociekania, doradzania. Bo jeśli nie będą sprawnie dociekać swoich i cudzych sposobów myślenia to będą ograniczeni w różnych możliwościach eksperymentowania z nowymi sposobami myślenia. Powinni zdawać sobie sprawę, że zawsze jest kilka sposobów myślenia, tyle ile rozwiązań i wyjść z danej sytuacji.

Myślenie systemowe

Myślenie systemowe jest narzędziem i elementem wiedzy pomocnym w wyjaśnianiu dynamicznych zjawisk i zdarzeń systemowych, a nie pojedynczych, statycznych.

Polega na wnikliwym analizowaniu i rozumieniu sieci relacji i powiązań między różnymi dynamicznymi zdarzeniami, na widzeniu przyszłych konsekwencji, dzisiaj podejmowanych decyzji i działań, dostrzeganiu i ocenie sprzężeń zwrotnych, rozważaniu zdarzeń i zjawisk w sposób linearny, a nie liniowy.

Myślenie liniowe charakteryzuje się modelem przyczynowo-skutkowym, czyli jeśli zaistnieje przyczyna to ma miejsce i skutek.

Natomiast w myśleniu systemowym mamy do czynienia z myśleniem linearnym, które pozwala zbadać zachowanie złożonych systemów. Zachodzi tutaj następstwo: przyczyna to skutek to przyczyna (cykl zamknięty).[20]

Schemat myślenia systemowego przedstawia rysunek 1

Rysunek 1. Schemat myślenia systemowego

Źródło:  Kupczyk A., Korolewska-Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie od reengineeringu do organizacji uczącej się , INFOR, Warszawa 1998, str. 129.

W organizacji myślenie systemowe powinno służyć identyfikacji prawdziwych oddziaływań, które decydują o problemie, a nie koncentracji na sztywnych, wewnętrznych podziałach organizacyjnych (np.: działy sprzedaży, marketingu, itp.).

Pozwala ono na twórcze opisanie problemu, zgodnie z teoretyczną zasadą, która mówi, że „jeżeli wszystko zawiedzie, spróbuj czegoś wbrew intuicji”, lub „zrób coś zaskakującego”.

Tak więc opisane powyżej pięć dyscyplin powinno rozwijać się wspólnie i równomiernie. Jest to możliwe dzięki myśleniu systemowemu, na którym, w zasadzie, oparta jest Senge’owska koncepcja organizacji uczącej się, a które integruje pozostałe dyscypliny i pozwala dostrzec wpływ jaki wywierają one wzajemnie na siebie.

Podsumowując należy zaznaczyć, że w kontekście pięciu dyscyplin, różnica pomiędzy organizacją uczącą się, a organizacją tradycyjną opartą na autorytecie i odgórnym sterowaniu tkwi w tym, że członkowie organizacji uczącej się starają się osiągnąć mistrzostwo osobiste w poszczególnych dyscyplinach.

Założenia organizacji uczącej się nie mogą być budowane wyłącznie w oparciu o pięć dyscyplin, ale aby podjąć dalsze próby charakteryzacji organizacji uczącej się, należało scharakteryzować dyscypliny wchodzące w jej skład.

Założenia organizacji uczącej się muszą być szersze i wyrastać z innych elementów organizacji

Celem jest zatem pokazanie, jak różne elementy organizacji powinny być kształtowane, aby móc kreować organizację uczącą się, która sprzyja procesowi uczenia się. Przeanalizuję ten fakt dokładnie, poprzez dokonanie porównania organizacji uczącej się z organizacją tradycyjną. Pod pojęciem organizacja tradycyjna będzie kryła się organizacja oparta na autorytecie i odgórnym sterowaniu.

Tabela 1. Zestawienie różnic pomiędzy organizacją tradycyjną, a uczącą się

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Burgoyne J., Pedler M., Boydell T., Towards the Learning Company. Concepts and Practices, McGraw-Hill, London, 1994; Pedler M., Burgoyne J., Boydell T., The Learning Company. A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, London, 1996; Pedler M.,  Aspinwall K., Przedsiębiorstwo uczące się, Petit, Warszawa, 1999; Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999; Strojny M., Teoria i  praktyka zarządzania wiedzą, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa 2000, nr 10.

Powyższą tabelę należy uzupełnić o kluczowe funkcje jakie ma do spełnienia organizacja ucząca się i które wyróżniają ją, np.: spośród tradycyjnych organizacji.

Najważniejszą jej funkcją jest kreowanie zdolności i umiejętności oraz sprzyjanie uczeniu się jej członków indywidualnie i grupowo, na wszystkich poziomach organizacji, w celu osiągnięcia maksymalnej wiedzy w zakresie zarządzania, metod i sposobów kierowania przedsięwzięciami.

Inną nie mniej ważną funkcją do spełnienia jest realizowanie procesu ciągłego doskonalenia się, poprzez poszukiwanie wielu dróg do osiągnięcia danego celu oraz poprzez fakt, że praca powinna być równocześnie nauką.

Funkcje te nie wyczerpują jednak tematu: zestawienie różnic pomiędzy organizacją tradycyjną, a uczącą się. Powyżej zaprezentowana charakterystyka organizacji uczącej się w oparciu o pięć dyscyplin P. Senge, dokonane zestawienie podstawowych różnic pomiędzy organizacją tradycyjną, a uczącą się pozwala nam przyjrzeć się organizacji uczącej się od strony kluczowych czynników, które warunkują sukces procesu uczenia się organizacji.

Na podstawie badań organizacji uczących się Nevis, DiBella, Gould wymieniają następujące czynniki warunkujące sukces procesu uczenia się organizacji:

• konieczność badania, odkrywania, pozyskiwania zewnętrznych źródeł informacji,
• dostrzeganie luk pomiędzy bieżącym, a pożądanym stanem rzeczy,
• troska o mierzenie efektów uczenia się,
• eksperymentowanie z nowymi rzeczami, nie karanie niepowodzeń,
• klimat otwartości: otwarta komunikacja, dzielenie się informacjami, akceptacja konfliktów,
• edukacja na wszystkich poziomach organizacji,
• różnorodność narzędzi operacyjnych: metod, procedur, systemów, również związanych z nagradzaniem wielorakich kompetencji,
• popieranie nowych idei i metod przez wszystkich członków organizacji,
• gloryfikacja przywództwa,
• systemowe myślenie.[21]

Podobne pod względem otrzymanych wyników badania zostały przeprowadzone przez O’Brien i Bennett na 25 organizacjach uczących się. Na podstawie tych badań autorzy zdiagnozowali następujące czynniki sukcesu tych organizacji, wpływające na zdolność organizacji do uczenia się: strategia/wizja, praktyki menedżerskie, klimat organizacji, struktura organizacji, przepływ informacji, indywidualne i grupowe praktyki, procesy pracy, cele działalności organizacji, szkolenia/edukacja, nagradzanie/uznanie, indywidualny/zespołowy rozwój.[22]

3. Zakończenie

W obecnych czasach dużego znaczenia nabiera umiejętność szybkiego uczenia się i dostosowywania się do zmian w otoczeniu.

Organizacje muszą sprostać codziennie pojawiającym się, nowym wyzwaniom. Umiejętne tworzenie, gromadzenie oraz wykorzystywanie wiedzy może zapewnić organizacji przewagę na rynku, ponieważ wiedza i szybkość uczenia się mogą być  wyznacznikami konkurencyjności organizacji.

Organizacje uczą się, przekształcając wiedzę ukrytą w jawną. Istotne jest aby organizacja stwarzała swoim pracownikom warunki do swobodnego przepływu wiedzy, jak również zapewniała im ciągłość edukacji oraz poparcie dla uczenia się na stanowiskach pracy i poza nimi.  

Bibliografia:

1. Appelbaum S.H., Goransson L., Transformational and adaptive learning within the learning organization: a framework for research and application, The Learning Organization 1997, Vol. 4, No 3.
2. Beck K., Organizational learning, Information Management &  Economics, Inc., http://home.istar.ca/~`ime/knowledge.htm, 28.05.2002.
3. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
4. Hong J., Structuring for organizational learning, The Learning Organization 1999, Vol. 6, No 4.
5. http:// www.nwlink.com/~donclark/leader/learnorg.html, 24.10.2002.
6. Kupczyk A., Korolewska-Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie od reengineeringu do organizacji uczącej się , INFOR, Warszawa 1998.
7. Mirvis P., Historical foundations of organizational learning,  Journal of Organizational Change Management 1996, Vol. 9, No 1.
8. Rifkin W., Fulop L., A review and case study on learning organizations, The Learning Organization, Vol. 4, No 4.
9. O’Brien & Bennett, Researches of learning organization (maszynopis powielony), 08.2001.
10. Pedler M., Aspinwall K., Przedsiębiorstwo uczące się, Petit, Warszawa 1999.
11. Proctor T., Zarządzanie Twórcze, Wydawnictwo  Gebethner & Ska, Warszawa 1998.
12. Przybył M., Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2003.
13. Rowley J., From learning organization to knowledge entrepreneur, Journal of Knowledge Management 2000, Vol. 4, No 1.
14. Senge P., Piąta dyscyplina, Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
15. Skuza B., Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skandia, [w:] Wawrzyniak B. (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003.
16. Świetlik W., Organizacja przedsiębiorstwa, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2004.
17. Watkins K.E., Marsick V.J., Sculpting the learning organization: lessons in the Art & Science of Systemic Change, Jossey Bass, San Francisco  1993.
18. Zgud J., Kossowska M., Anatomia zespołu, Personel 2000, 16-30 czerwca.
19. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000.