ARTYKUŁ ZOSTAŁ OPUBLIKOWANY W "EDUKACJI EKONOMISTÓW I MENEDŻERÓW" W NUMERZE 1 (5), styczeń-marzec 2007.

Wymiar procesowy zarządzania wiedzą w organizacji

Niektórzy teoretycy i praktycy koncepcji zarządzania wiedzą nadają procesowi zarządzania wiedzą zaznaczenie bardzo szerokie, inni -całkiem wąskie. Pierwsi traktują zarządzanie wiedzą, jako ogół procesów umożliwiających kreowanie, wykorzystywanie i rotację wiedzy, służących realizacji celów organizacji, drudzy - jako jeden proces biznesowy, służący generowaniu wartości, dzięki wykorzystaniu organizacyjnej wiedzy.

Zwolennikami bardzo szerokiego ujęcia pojęcia „proces zarządzania wiedzą” są m.in. firmy konsultingowe, stąd dość często podejście procesowe jest nazywane podejściem praktycznym.
Dokonałam zestawienia różnych  definicji traktujących  zarządzanie wiedzą w aspekcie procesowym.

W.R. Bukowitz i R.L. Williams (1999)
Zarządzanie wiedzą to „proces poprzez który organizacja generuje bogactwo w oparciu o swój kapitał intelektualny lub oparte na wiedzy aktywa”.   

M. Staniewski
„Zarządzanie wiedzą jest procesem rozumianym jako konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi, relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych, itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi”.   

M. Sarvary
„Zarządzanie wiedzą jest procesem biznesowym, przez który firmy tworzą  i wykorzystują swoją instytucjonalną, wspólną wiedzę.”  

P. Galagan
Definiuje zarządzanie wiedzą, jako następujące procesy: „generowanie nowej wiedzy; dostęp do wiedzy znajdującej się na zewnątrz firmy; umieszczanie wiedzy w dokumentach, bazach danych, software, itd.; zakorzenienie wiedzy w procesach, produktach i usługach; transfer wiedzy w organizacji; wykorzystywanie wiedzy do podjęcia decyzji; kreowanie  kultury sprzyjającej rozwojowi wiedzy organizacyjnej; pomiar wartości aktywów wiedzy i ich wpływ na zarządzanie wiedzą”.  

Firma doradcza Arthur Andersen
„Zarządzanie wiedzą to proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mające na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji”.   

M. Strojny z KPMG
„Przez zarządzanie wiedzą należy rozumieć proces tworzenia, zdobywania, gromadzenia i przetwarzania oraz praktycznego wykorzystania wiedzy formalnej - w postaci instrukcji, symboli, formuł matematycznych itp. oraz wiedzy cichej - doświadczenia oraz specyficznych umiejętności – w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku”.  

GartnerGroup
„Zarządzanie wiedzą jest procesem biznesowym służącym zarządzaniu kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa. Jest to dyscyplina promująca zintegrowane i wspólne podejście do kreacji, pozyskiwania, organizowania, dostępu i użycia informacyjnych aktywów.”  

Definicja zarządzania wiedzą, która została wybrana przez 73 % uczestników badań przeprowadzonych przez naukowców z Cranfield School of Management w Wielkiej Brytanii w 1997 roku
„Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji”.

Jestem zwolenniczką szerokiej interpretacji pojęcia „zarządzanie wiedzą”. Moja definicja ma charakter pragmatyczny i wskutek uwzględnienia kilku podejść jest eklektyczna, nie czyni jednak metodologicznego chaosu (bezładu). Przez zarządzanie wiedzą rozumiem proces, który stanowi synergiczną kombinację kreatywnych i innowacyjnych możliwości członków organizacji oraz możliwości technologii informatycznej, dzięki którym poprzez  uczenie się oraz wymianę wiedzy i dzięki sprzyjającej kulturze i klimatowi organizacyjnemu, organizacje tworzą wartość, czyli produkty i usługi bogate w wiedzę, wykorzystując swoje intelektualne i oparte na wiedzy aktywa.

Kontynuując, zarządzanie wiedzą traktowane jako proces, powinno wspierać procesy pracy i być z nimi zintegrowane, ma być dla członków organizacji, a nie odwrotnie. Przyjmuję, że zarządzanie wiedzą koncentruje się na tworzeniu zintegrowanego systemu, obejmującego następujące elementy: motywacje, umiejętności i doświadczenia pracowników, kulturę  organizacyjną, strategie, procesy (w tym najważniejszy proces uczenia się), technologię informatyczną i system pomiarowy kapitału intelektualnego.

Zarządzanie wiedzą w organizacji jest związane w dużym stopniu z jej zdolnościami do aktywnej nauki (tzn. twórczej) oraz w bardzo małym  pasywnej (tzn. adaptacyjnej) i dlatego przyczynia się do optymalnego wykorzystania wiedzy zawartej w umysłach członków organizacji oraz sprzyja budowaniu  trwałej przewagi konkurencyjnej.

Należy zatem odpowiedzieć na podstawowe dwa pytania, czym nie powinno być  i czym powinno się zajmować zarządzanie wiedzą?

Uważam, że zarządzanie wiedzą nie powinno być:

• tylko wachlarzem dostępnych w organizacji technologii informatycznych, ale narzędzia i systemy informatyczne powinny być wykorzystane do transferu wiedzy organizacyjnej,
• pretekstem do zmiany dobrze funkcjonujących w organizacji, niektórych podstawowych, dobrze sprawdzonych, operacyjnych procedur, natomiast powinno być wykorzystane do zapoczątkowania zmian w sposobie myślenia i dążących do ulepszenia codziennych działań organizacji,
• nastawione na generowanie nikomu nie potrzebnych informacji,
• czysto informatyczną koncepcją, ale powinno zawierać elementy społeczno-kulturowe, procesowe, strategiczne i pomiarowe.

Zarządzanie wiedzą powinno się między innymi zajmować:

• rozpoznaniem potrzeb wiedzy oraz aktywów wiedzy, problemami i szansami związanymi z wiedzą,
• gromadzeniem, kodyfikowaniem i transferem zasobów wiedzy, aktualizowaniem ich i weryfikacją,
• opracowaniem i wdrożeniem strategii oraz rozwiązań dotyczących zarządzania wiedzą, 
• obejmujących istniejące potrzeby w zakresie zasobów wiedzy, jak również  pojawiające się szanse w zakresie pozyskania nowej wiedzy,
• aspektami związanymi z kapitałem ludzkim i tworzeniem środowiska sprzyjającego kreowaniu wiedzy.

Procesy zarządzania wiedzą
Procesy zarządzania wiedzą powinny być zintegrowane z procesami pracy, ponieważ wtedy najlepiej służą powiększeniu ilości wiedzy organizacyjnej.

Wynika to z faktu, że procesy zarządzania wiedzą przebiegają jednocześnie przez całą strukturę zarządzania i przez wiele działów organizacji. Odwołam się do badań empirycznych, przemawiających za prawdziwością stwierdzenia, że procesy zarządzania wiedzą powinny być zintegrowane z kluczowymi procesami biznesowymi. Przeprowadzone przez autorkę badania pokazały, że aż 60% ankietowanych organizacji uznało za bardzo ważne i ważne nadanie zarządzaniu wiedzą wymiaru procesu i zintegrowania go z procesami pracy, jako warunek osiągnięcia jak największych korzyści z zarządzania wiedzą.

Aby zrealizować perspektywę procesową zarządzania wiedzą konieczne jest przeanalizowanie cech poszczególnych procesów oraz ich roli w zarządzaniu wiedzą, czyli zdefiniowaniu korzyści biznesowych, jak również zaprezentowanie najistotniejszych obszarów problemowych występujących w każdym z tych procesów.

Wezmę pod uwagę następujące procesy zarządzania wiedzą:

• Identyfikację wiedzy,
• Pozyskiwanie wiedzy,
• Transfer wiedzy,
• Zachowanie czyli  kodyfikację wiedzy,
• Wykorzystanie i kreację nowej wiedzy.

Identyfikacja wiedzy
Proces identyfikacji wiedzy służy zdiagnozowaniu źródeł wiedzy osobowych i rzeczowych, czyli, np.: ekspertów czy wyszukiwarki zasobów.

W procesie identyfikacji wiedzy wykorzystuje się formalne i nieformalne kontakty w samej organizacji i na zewnątrz.

Proces  identyfikacji wiedzy spełnia następującą rolę:

• Ułatwia zidentyfikowanie ekspertów wewnątrz organizacji, jak i zewnętrznych ze skodyfikowanej listy kontaktowej.
• Pozwala na korzystanie z wiedzy członków organizacji, uczestniczących w seminariach i konferencjach, jak również z materialnych zasobów wiedzy, takich jak, np.: biblioteki.
• Zapewnia dostęp do wyszukiwarki zasobów.
• Pozwala na katalogowanie wiedzy.

Na podstawie własnych obserwacji trzech organizacji  mogę wskazać na następujące obszary problemowe, występujące podczas procesu identyfikacji .wiedzy:

• Brak mapy wiedzy organizacyjnej (taksonomii wiedzy, czyli struktury katalogowej zgromadzonej w systemie wiedzy, która służy do poszukiwania interesujących użytkownika zasobów wiedzy).
• Trudności w dostępie do ekspertów i zmaterializowanej wiedzy organizacyjnej.
• Czasochłonne lokalizowanie potrzebnej wiedzy.
• Mało wyraźny podział kompetencji wśród członków organizacji.
• Mało sprawny system nieformalnej komunikacji pomiędzy członkami organizacji.
• Atmosfera braku otwartości i zaufania utrudnia  dzielenie się wiedzą ukrytą.

Pozyskiwanie wiedzy
Organizacje korzystają z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł wiedzy. Do zewnętrznych źródeł wiedzy można zaliczyć: internet, klientów organizacji, nowych członków organizacji, specjalistyczne czasopisma, serwisy specjalistyczne, makroekonomiczne prognozy, ośrodki akademickie, firmy z branży, branżowe konferencje i szkolenia.

Wewnętrznymi źródłami wiedzy mogą być: dokumenty, raporty, sprawozdania, analizy, rekomendacje, członkowie organizacji, „skrzynka pomysłów”, szkolenia wewnętrzne, zespoły projektowe, wyjazdy integracyjne, bazy danych itp. Dobrą metodą służącą pozyskiwaniu wiedzy jest np.: benchmarking. Założeniem tej metody jest uczenie się od innych organizacji poprzez analizy porównawcze i proces udoskonalania konkurencyjnych pomysłów i rozwiązań.

Proces pozyskiwania wiedzy spełnia następującą rolę:

• Ułatwia pozyskiwanie wiedzy ze źródeł wewnętrznych oraz z zewnątrz.
• Umożliwia korzystanie z e-learningowej platformy.
• Pozwala na współpracę z ośrodkami badawczymi i akademickimi.
• Umożliwia wykorzystanie wiedzy licencjonowanej.
• Na podstawie własnych obserwacji trzech organizacji mogę wskazać na następujące obszary  problemowe, występujące podczas procesu pozyskiwania wiedzy:
• Nadmiar informacji (szum informacyjny).
• Brak kategoryzowania pozyskiwanej i personalizacji poufnej wiedzy.
• Utrudniony szybki dostęp do specjalistycznej wiedzy z branży.

Transfer wiedzy
Proces transferu wiedzy obejmuje działania w zakresie przesyłania i prezentowania oraz odebrania i zaakceptowania wiedzy przez potrzebujących ją członków organizacji. Transfer wiedzy wbudowany jest w systemy komunikacji wewnętrznej i z otoczeniem organizacji. Transfer wiedzy może się odbywać drogą elektroniczną, telefoniczną, za pomocą obrazu, dźwięku, w formie raportów, sprawozdań, itd. W procesie transferu wiedzy wykorzystywane są metody „push” i „pull”. Metoda „push” dotyczy dzielenia się wiedzą po zakończeniu danego projektu, gdzie prezentowane jest jego podsumowanie. Metoda „pull” jest ściśle związana z poszukiwaniem przez danego członka organizacji źródła potrzebnej wiedzy w celu jej wymiany.

W organizacjach transfer wiedzy zachodzi w sposób świadomy i ustrukturyzowany (przepływ pionowy i poziomy). Najczęściej wykorzystywane metody służące transferowi wiedzy to: communities of practice, coaching, mentoring, peer assist, yellow pages, talk rooms, rotacja stanowisk, praca zespołowa.

Proces transferu wiedzy spełnia następującą rolę:

• Ułatwia konsultacje z ekspertami, dostawcami i odbiorcami wiedzy oraz transferowanie wiedzy do klientów.
• Pozwala uczestniczyć w listach dyskusyjnych.
• Zapewnia spotkania społeczności praktyków „praktycy dla praktyków”.
• Pozwala na organizowanie sesji „Learning by doing and after action reviews”.
• Ułatwia rozsyłanie tzw. „master mails”, czyli informacji o nowych wdrożeniach produktów, technologii i.t.p.
• Umożliwia organizowanie tzw. „Knowledge Transfer Sessions”, czyli spotkań w których uczestniczą, np.: członkowie zespołów projektowych oraz warsztatów przed projektem, tzw. kick-off meeting pozwalających na transfer wiedzy i najlepszych praktyk wśród członków zespołu projektowego.
• Pozwala zastosować odpowiednią metodę transferu wiedzy: kodyfikację lub personalizację.

Na podstawie własnych obserwacji trzech organizacji mogę wskazać na następujące obszary problemowe, występujące podczas procesu transferu wiedzy:

• Brak wolnego czasu na dzielenie się wiedzą oraz potrzeby dzielenia się wiedzą, wiedza „rezyduje w głowach członków organizacji”.
• Kierownictwo nie zachęca do dzielenia się wiedzą.
• Funkcjonowanie wysepek wiedzy.
• Brak wiedzy na temat realizowanych i zrealizowanych projektów oraz o składzie osobowym zespołów projektowych.
• Awans, ocena i wynagrodzenie członka organizacji nie są powiązane z jego zaangażowaniem w dzielenie się wiedzą.

Zachowanie, czyli kodyfikacja wiedzy
Proces kodyfikacji wiedzy służy nadaniu wiedzy takiej formy, aby była ona łatwo przyswajalna dla wszystkich, którzy jej potrzebują, jak również aby można ją było jak najszybciej odnaleźć. Proces zachowania wiedzy nie powinien służyć przechowywaniu bezużytecznej, nikomu niepotrzebnej wiedzy w archiwach. Wraz z upływem czasu następuje utrata wartości wiedzy, w związku z jej dezaktualizacją. Dlatego informacje powinny być gromadzone w sposób inteligentny w elektronicznej pamięci organizacji. Technologia informatyczna powinna być nastawiona na aktualne potrzeby użytkowników.
 

Proces zachowania, czyli kodyfikacji wiedzy pełni następującą rolę:

• Ułatwia poszukiwanie rozwiązań służących zatrzymaniu najlepszych członków organizacji ( organizowanie szkoleń, ubezpieczenia zdrowotne, finansowanie studiów, itd.).
• Pozwala na wyciągnięcie wniosków i podsumowanie istotnych wydarzeń napotykanych w toku pracy (After action reviews).

Na podstawie własnych obserwacji trzech organizacji mogę wskazać na następujące obszary  problemowe, występujące podczas procesu pozyskiwania wiedzy:

• Brak dzielenia się wiedzą ukrytą.
• Odejście pracowników wiąże się z utratą części wiedzy przez organizację.
• Brak retrospekcji, czyli podsumowania projektów i wyciągania wniosków na przyszłość.

Wykorzystanie i kreacja nowej wiedzy
Proces kreacji nowej wiedzy obejmuje działania w zakresie powiększania zasobów wiedzy organizacyjnej. A wysoki poziom kreatywności i koncentracja na wykorzystaniu dostępnej wiedzy służy kreowaniu nowej wiedzy. Zaangażowanie w proces uczenia się, tworzenie klimatu organizacyjnego do kwestionowania, eksperymentowania i poszukiwania sprzyja tworzeniu kultury uczenia się, opartej na różnicach wynikających z umiejętności członków organizacji, ich kwalifikacji, wyznawanych zasad i przyjętych wartości oraz kreacji nowej wiedzy.

Przy tworzeniu nowej wiedzy pomocne jest zdefiniowanie głównych źródeł wiedzy (wewnątrz i na zewnątrz organizacji) oraz przeanalizowanie ich ważności pod kątem realizacji strategii organizacji.

Proces wykorzystania i kreacji nowej wiedzy pełni następującą rolę:

• Ułatwia przeanalizowanie podobnych, wcześniej zrealizowanych projektów, aby „na nowo nie wymyślać koła”.
• Wykorzystuje System Archiwizowania Bieżącej Pracy, ułatwiający sprawny dostęp do standaryzowanych dokumentów.
• Pozwala na budowanie wspólnot praktyków, centrów kompetencyjnych, zespołów roboczych.
• Wykorzystuje mapy wiedzy, służące zdiagnozowaniu posiadanej przez organizację wiedzy, a także ocenie potrzeb organizacji w zakresie kreacji nowej wiedzy.

Na podstawie własnych obserwacji trzech organizacji mogę wskazać na następujące obszary  problemowe, występujące podczas procesu pozyskiwania wiedzy:

• Brak współpracy przy kreowaniu nowych rozwiązań.
• Powielanie już raz wykonanej pracy.
• Organizacja nie rozwija nowych kompetencji i nie stara się utrzymać dotychczasowych.
• Brak Wspólnot Praktyków.

Podsumowując procesy zarządzania wiedzą (identyfikacja, pozyskiwanie, transfer, zachowanie czyli kodyfikacja, wykorzystanie i kreacja nowej wiedzy) powinny być zintegrowane z procesami pracy, ponieważ wtedy najlepiej służą powiększeniu ilości wiedzy organizacyjnej. Realizacji perspektywy procesowej zarządzania wiedzą służy przeanalizowanie cech poszczególnych procesów oraz ich roli w zarządzaniu wiedzą, czyli zdefiniowanie korzyści biznesowych.

Literatura

1. Dąbrowski J., Koładkiewicz I., Inicjatywy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach działających w Polsce, „Organizacja i Kierowanie” 2002, nr 2.
2.  Dłuska M, Nowe wyzwanie zarządzania w XXI wieku - zarządzanie wiedzą, [w:] Perło D., Piątkowski P.(red.), Zarządzanie w warunkach społeczeństwa informacyjnego, Fundacja Promocji Rozwoju Podlasia, Białystok 2002.
3. Kwiatkowski S., Stowe Ch., Knowledge cafe for intellectual product and intellectual capital, Leon Koźmiński Academy of Entrepreneurship and Management, Warsaw 2001.
4. Rowley J., What is knowledge management ?, “Library Management” 1999, Vol. 20, No 8.
5. Staniewski M., Zarządzanie wiedzą: od koncepcji do praktyki działania, „Organizacja i Kierowanie” 2002, nr 3.
6. Strojny M., Więcej wiedzieć - więcej mieć, „ Personel” 2000, 1-15 maja. 
7. Strojny M., Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 2.